时评 | 数字化热潮下我们更应保持冷静——对环保企业数字化转型的观察和讨论
导 语
数字技术和数字化工具的发展正在潜移默化地改变我们的生活，作为社会普通的一分子“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，我们可能很难对数字化时代的来临做出敏锐的感知；但作为企业中数字化部门的一员，不论是从国家层面的顶层战略规划，还是从行业层面的数字化相关研究和层出不穷的应用，抑或是从企业层面的数字化相关战略陆续发布，我们都或多或少地感受到：我们已身处数字时代的大浪潮之中。
1 引言
数字技术的应用已对经济模式产生了深远影响。中国信息通信研究院在其2019年和2020年发布的《中国数字经济发展白皮书》中，将数字经济的内涵框架由“两化”拓展为“三化”又进一步拓展为“四化”，即：“数据价值化”、“数字产业化”、“产业数字化”和“数字化治理”。相比于早期版本提出的“数字产业化”和“产业数字化”——数字技术提升社会全要素生产率，新增加的“数据价值化”说明数据已成为经济发展新兴的关键生产要素，“数字化治理”则说明数字化正在深入影响并重构社会的生产关系。
图1 数字经济的“四化框架”
资料来源：中国信息通信研究院
数字化作为新时代经济的重要增长点，国内外对于数字化的背景和进程早已有大量的研究和说明，本文不再赘述。笔者本次想探讨的主题 是：在数字化时代背景下，环保企业数字化转型（特别是业务的数字化转型）的主要阶段及特点，以期帮助同行们正确的认识和实施数字化转型，防止盲目建设导致投入不能得到预期的回报。
2 现状
近年环保企业的数字化转型在一定程度上呈现出一种“发烧热”的状态，这种由于对数字化的病态热衷而产生了一系列误区。这些误区有些是笔者亲身经历的，有些则来自对行业的观察，具体表现为：
（1）对数字化工具抱有不切实际的期待，认为数字化是解决企业问题的“万灵药”。这常常导致饼画的太大，与信息技术水平、资源投入水平、预期实施周期不匹配导致转型虎头蛇尾甚至夭折。企业的管理者应认识到，数字化工具不是业务运转的“婴儿车”而是“自行车”，以现有技术水平还远达不到通过系统或平台完全实现业务的自动运转，工具的价值发挥到何种程度主要依赖用户如何利用；
（2）对数字化转型需要的基础条件有所轻视，认为数字化转型是一个团队、一套转型方案、一套数字化产品就可以解决的。所谓“功夫在诗外”，数字化工具仅是承载和便利业务的工具，企业自身组织架构、业务逻辑、管理流程、标准和制度体系的完善程度决定了数字化价值的上限。因此，在进行业务的数字化之前，企业应审视自身是否具备足够的业务基础支撑转型实施，量体裁衣。构建在虚浮业务理解之上的数字化模式经不起实践考验；
（3）对数字化转型的困难和周期认识不足，认为可以在短时间内轻易地完成企业整体的数字化转型。阿里、华为等成功实施数字化转型的公司均认为，企业的数字化变革首先是企业的组织变革、是权责利的重新分配，笔者也认同这种观点。数字技术重构业务的同时，势必会带来组织、流程的变动，进而带来企业内部权力、责任、利益的变动，事实上这种变动是企业推动数字化转型的最大阻碍。企业应充分认识到，如果没有足够的决心和耐心，数字化转型的战略目标势必在企业内各利益相关方的反复博弈中被蚕食殆尽；
（4）对数字化工具真正用户的需求收集和分析不足，企业的领导者常常因为站得高、看得远而难以关注到数字化工具的真正用户——基层管理和业务人员的真实需求。企业总部的管理部门、特别是数字化转型执行团队通常“谈笑有鸿儒，往来无白丁”，这些高学历、高素质人才可能是企业管理的好手，但有基层业务实践经验或有深入理解的有多少呢？我们恐怕不能做出太乐观的估计。由于在数字化转型中普遍缺少基层管理、业务人员的参与，缺乏一线经验的企业总部管理人员主导开发的数字化工具更多满足的是他们对业务的假想，而非真实的业务需求。这就造成了在大量项目中即使企业高层强制推行，数字化工具使用率仍十分低下的情况。类比于前些年农村污水治理类项目“动员式”的大建设，同样出现了大量未做调研、生搬硬套的项目，因处理设施运行难度大、运行费用高等原因成为摆设，最终沦落为一地鸡毛；
（5）对已有业务经验的过度依赖，限制了数字技术对业务的改进。我们在上一条中分析了不重视基层业务需求的后果，但是企业的数字化转型同样不能过分依赖已有业务经验。这似乎是一个悖论，也是数字化实施团队与基层业务团队爆发矛盾的主要原因，即：数字化转型后的业务模式究竟要在多大程度上与传统业务模式保持一致。如两者完全一致，那么数字化转型对业务推动和引导的价值将无处落脚；如两者差距过大，超过业务现有基础和用户真实水平太多，则会出现（2）和（4）中描述的问题。但事实上两者并非无法兼顾，这需要企业对自身业务基础进行扎实地、深入地研究，对业务的发展方向做出谨慎的、可信的判断，才可能实现数字化转型既满足当下业务需求又引领未来业务发展。要兼顾两者无疑是非常困难的，笔者无法对不同的企业给出一个简明通用的解决方案，但有一个观点是需要明确的：数字技术最重要的价值是对传统业务的重构和颠覆。
对未来数字技术将如何颠覆环保业务，我们现在仍只是摸象的盲人，只能在不断摸索中猜测它的全貌。这个过程难免会给企业带来风险，我们需要做的是思考如何在风险可控的情况下稳步推进，而不能裹足不前错失数字化时代的发展红利。在本文的第三部分中，笔者将与各位同行分享关于数字化转型路径的思考。
3 讨论
在现阶段，行业似乎还没有就企业的数字化转型路径达成共识，本文的观点仅是一家之言，欢迎各位同行批评和讨论。
笔者认为企业的数字化转型大致可以分成三个阶段：线下业务向线上业务的迁移、专家智慧的便宜共享、数字技术辅助企业探索新知。这三个阶段不仅是数字技术应用发展的历史阶段，同样也是企业数字化转型要经历的三个实施阶段，在本质上说，更是文明发展所经历的从已有知识收纳、到已有知识传播和改进、再到新知识探索这个闭环的三个阶段。
第一阶段：线下业务向线上业务的迁移
在企业数字化转型的第一阶段，主要实现的是企业传统线下业务的部分环节向线上的迁移。
第一阶段与企业的传统业务模式连接最为紧密，并不要求对传统的业务模式进行改变。在这个阶段，数字化以电子表单、线上工作流、在线监测监控、可视化数据视图等形式成为业务运转的新型工具。典型案例是表单的线上化，传统业务模式中纸质表单存在形式较单一、承载信息量受限、信息传递速度慢、保存及流转困难等问题，进一步地在业务上导致了数据质量不可控、数据重复填报、数据查询和利用困难。电子表单的应用则解决了上述问题，即使电子表单的内容与纸质表单完全一致，也并不影响其提升业务效率带来的价值。
因数字化转型主要依赖信息技术，而作为信息技术重要基础的计算机语言具有高度结构化、描述精准、规则严谨的特点，这就要求企业在传统业务进行迁移之前重新梳理自身业务，将拟迁移业务的内容整理成高度结构化、标准化、边界明确、逻辑清晰的形式。对于制度化程度高的企业，实施该阶段是较简单的，但对于本身业务没有一定之规的企业，这个过程可能会比较痛苦，但绝对是值得的。
通过这个阶段的实施，企业已经具备了相对完善的数字化业务体系，通过数字化工具提升了业务效率，并得以将企业的数据资产进行沉淀，为后续阶段的实施提供基础。
第二阶段：专家智慧的便宜共享
在企业数字化转型的第二阶段，主要实现的是跨领域专家的知识、经验、智慧的便宜共享。笔者这里所说的专家并非专指具备某种资质或地位的学者和工程师，也包括企业业务一线的大量具备学习力和创造力的专家。
第二阶段是数字化业务工具由传统业务的数字化映射功能向数字技术和数据资产的业务改进功能的迭代演进。在完成第一阶段的转型后，企业不再满足于仅是将传统线下业务搬到线上，而是通过将各领域专家对业务、管理、技术的知识和研究成果产品化来改进自身业务模式。在这个阶段，数字化以模型、算法、经重构的流程、知识库等形式将稀缺的专家智慧资源广泛、快速、相对廉价地分享给广大业务一线，成为企业业务增长的发动机。典型的案例是模型的数字化，传统的模型（如水力模型、微生物动力学模型等）因其专业性和复杂性学习应用成本十分高昂，导致在一段时间内其应用局限于资源或技术强大的小圈子中。模型的数字化集成使技术能力不足的中小型企业和业务一线得以通过简单的操作（甚至可能由数字化工具自动操作）分享行业最前沿的技术研究成果，从而能精准的对业务进行预测和评估，进而改变了传统的业务流程。
因专家资源的紧缺和技术水平的限制，企业实施这个阶段需要花费更多的资源，这就要求企业一方面要明确数字化转型的阶段性目标和边界，另一方面也要匹配相应的资源和决心。按照目前的市场价格，平台级的数字化工具动辄上千万，对于环保行业中的任何企业都不是笔小费用，因此企业更要优中选优、量力而行。
通过这个阶段的实施，企业已经具备了发挥数据资产价值的能力，全面撬动了企业人力资源的价值，并通过业务重构得以大幅提升效率和质量、降低成本和风险，为第三阶段的实施提供基础。
第三阶段：数字技术辅助企业探索新知
在企业数字化转型的第三阶段，主要实现的是通过数字技术整合企业积累的数据资产和专家智慧产品集，探索业务中尚未被发现的隐含逻辑和可能性。
在第三阶段中最有可能产出彻底颠覆原有业务模式的创新成果。囿于数字时代前有限的数据来源和技术手段，很多有价值的研究难以为继，在完成第一阶段和第二阶段的积累后，企业就掌握了突破以往创新局限的“邀请函”，或是可以通过如神经网络算法，在海量数据的训练下使机器具备一定的“思考”能力，从而发现人类因思维惯性难以察觉的深层次逻辑，进而重塑业务模式；或是可以通过如大数据技术，从海量数据中筛选和计算出数据的分布规律，由企业和行业专家在此基础上探索业务新的发展方向。早在2016年，AlphaGo就已经通过机器学习技术击败了多位世界围棋顶尖选手，证明了数字技术在对已有数据规律的总结和探索上存在超越人类的优势。而社交媒体和视频平台也已经通过大数据技术实现了对广告潜在客户的精准捕捉，并给该类企业带来了丰厚回报。上述例子已证明数字技术对企业颠覆性创新的重要作用，但在环保行业的数字化进程中，笔者还未见到做出此类重大创新的实例。
因计算机对数据的存储和计算方式与人类迥异，通过数字技术探索出的隐含逻辑和可能性通常是难以被人类理解的，如神经网络算法中的隐藏层及其权重，需要人类对其重新解码和诠释并进行论证，这要求企业具备相应的创新文化、组织机制和人才积累。
通过这个阶段的实施，企业已经具备了相对可靠的利用数字资源和工具进行自主创新的能力，通过人类智慧与数字技术的深度融合，探索业务的新可能，收益将难以估量。
最后让笔者对以上讨论做些总结和补充：
一方面，这三个阶段总的来说是循序渐进的，但绝非不能并行。基于其他数字化程度相对成熟行业的实践经验，并借助可靠的数字化合作伙伴的力量，企业可以同步开展多阶段目标的数字化建设。但需要注意在数字化转型推进过程中不要踏入误区，应大胆假设、小心求证、实事求是，不应在缺乏对数字技术发展情况、行业应用情况、自身业务基础、数字化转型目标、资源需求准确认知的情况下盲目建设。
另一方面，并不存在一个企业数字化转型的终极目标。人类的认知是有限的，而技术的发展是无穷尽的，知识的积累也是无穷尽的，因此业务的演进和迭代也将没有止境。企业的数字化程度与其用数字技术和工具的应用多寡来衡量，不如用企业文化中存在多大程度的创新和变革基因来衡量。
至此，笔者对企业数字化转型三个阶段的描述已经基本完成。这三个阶段不是一条瀑布、而是一个循环。在企业探索出新的业务可能之后，又要回过头来夯实其业务基础，并在此基础上再开展新的数字化建设，企业便是在这个过程中逐渐成长、成熟、成功。
（以上观点仅代表个人，欢迎同行批评指正。）
